Customer-Relationship-Management

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Einführung

Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) ist eine Unternehmensstrategie, die den Kunden bei allen Geschäftsprozessen in den Mittelpunkt stellt. Zur Unterstützung werden CRM-Systeme eingesetzt, die alle Kundendaten sammeln und auswerten. Das Hauptziel des Customer Relationship Managements ist es, langfristig stabile und profitable Kundenbeziehungen zu schaffen (vgl. Helmke, S., Uebel, M. F. & Dangelmaier, W. (2008), S. 7-11).

Abgrenzung

Customer Relationship Management - Relationship Marketing - Beziehungsmanagement - Kundenbindungsmanagement

Das Customer Relationship Management hat sich aus dem Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) entwickelt, befasst sich allerdings nur mit den Kundenbeziehungen, wohingegen sich das Relationship Marketing zusätzlich mit den Lieferantenbeziehungen auseinandersetzt.

Das Beziehungsmanagement ist ein umfassendes Konzept und bezieht außerdem noch Beziehungen zu Vertriebsgemeinschaften, Behörden und zum Personal mit ein.

Im Mittelpunkt des Kundenbindungsmanagements stehen lediglich die Aufrechterhaltung und Pflege der aktuellen Bestandskunden (vgl. Leußer, W., Hippner, H. & Wilde, K. D. (2011), S. 19 f.).

In der folgenden Abbildung werden die Abgrenzungen noch einmal verdeutlicht.

Prozesse

Das Customer Relationship Management ist in strategische, analytische und operative Prozesse unterteilt. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen ihnen.

Strategische CRM-Prozesse

Eine CRM-Strategie legt die Ziele, die Kundengruppen, die Maßnahmen und den Zeitraum, in der die Ziele erreicht werden sollen, fest. Im Laufe der Zeit ändert sich jedoch das Wettbewerbsumfeld, die Anforderungen der Kunden und das Potenzial des Unternehmens, so dass es erforderlich ist, die Veränderungen im strategischen Controlling zu überwachen und gegebenenfalls die Strategie zu überarbeiten oder neu zu formulieren (vgl. Leußer, W., Hippner, H. & Wilde, K. D. (2011), S. 39 f.).

Analytische CRM-Prozesse

Mit Hilfe analytischer Verfahren (Data Mining, OLAP) werden Kundenstrukturen und –verhalten generiert. Dabei wird zwischen übergreifenden analytischen (Kundenwertanalyse, -segmentierung, -charakterisierung) und maßnahmenspezifischen Prozessen (Zielgruppen-, Cross-Selling-, Abwanderungs-, Kundenrisikoanalyse) unterschieden (vgl. Leußer, W., Hippner, H. & Wilde, K. D. (2011), S. 40-42).

Operative CRM-Prozesse

Operative CRM-Prozesse können erst einsetzen, wenn die Kundenprozesse identifiziert worden sind. Dann wird zwischen sechs Kernprozessen in den Bereichen Marketing, Sales und Service unterschieden (vgl. Leußer, W., Hippner, H. & Wilde, K. D. (2011), S. 42-44).

Marketing: Das Kampagnenmanagement plant, führt durch und analysiert Kampagnen, um Interessensbekundungen (Leads) zu erhalten. Das Leadmanagement erfasst, qualifiziert, priorisiert und leitet Interessensbekundungen weiter, um dem Sales geeignete Kontakte zu übergeben.

Sales: Das Opportunity-Management erkennt und nutzt Verkaufschancen, um diese in ein Angebot und dann einen Auftrag umzuwandeln. Das Angebots-/Auftragsmanagement erstellt, überarbeitet und überwacht Angebote und Aufträge, um die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen und dadurch langfristig Profit zu erlangen.

Service: Das Feedbackmanagement erfasst und bearbeitet Beschwerden, Lob und Anregungen der Kunden, um die Kundenzufriedenheit (wieder)herzustellen. Das Supportmanagement bearbeitet Kundenprobleme in der Nachkaufphase (Produktnutzung, Inanspruchnahme der Dienstleistung), um die Zufriedenheit der Kunden aufrecht zu erhalten.

Aufgaben

Im Mittelpunkt der Entwicklung einer CRM-Strategie steht die Kundenorientierung, die das Ziel hat, dauerhafte und profitable Kundenbeziehungen sicher zu stellen (vgl. Greve, G. (2006), S. 10). Die Kundenorientierung bzw. Kundennähe wird durch Erweiterung der Interaktionskanäle, sowie durch individuelle Betreuung des Kunden erreicht. Die Betreuung richtet sich danach, in welcher Phase sich der Kunde im Kundenlebenszyklus befindet (vgl. Leußer, W., Hippner, H. & Wilde, K. D. (2011), S. 33 f.).


Unterteilung:

  • Interessentenmanagement:

Anregung des Kaufprozesses potentieller Interessenten (vgl. Haas, A. (2011), S. 346).

  • Neukundenmanagement:

Aufbau und Gestaltung neuer Geschäftsbeziehungen (vgl. Gouthier, M. H. J. (2011), S. 381).

  • Zufriedenheitsmanagement:

Erfüllung der Kundenerwartung, Aufrechterhaltung und Intensivierung der Geschäftsbeziehungen (vgl. Bruhn, M. (2011), S. 414).

  • Feedbackmanagement:

Stabilisierung gefährdeter Geschäftsbeziehungen (vgl. Stauss, B. (2011), S. 456).

  • Kündigungspräventionsmanagement:

Verhindern von Kündigungen (vgl. Boenigk, S. (2011), S. 478)

  • Kundenrückgewinnungsmanagement:

Halten von Kunden, die die Geschäftsbeziehung kündigen; Rückgewinnung von Kunden, die die Geschäftsbeziehung abgebrochen haben (vgl. Schöler, A. (2011), S. 503).

  • Kreditrisikomanagement:

Abwägung von Chancen und Risiken, bei zeitlichem Auseinanderfallen von Leistungserbringung und Bezahlung (Terpin, J./Siegl, M. (2011), S. 535)

  • Multi-Channel-Management:

Abstimmung und Definition der Kontaktpunkte zwischen Kunde und Unternehmen über den gesamten Produkt-Lebenszyklus (vgl. Schögel, M. u.a. (2011), S. 563).

Literatur

Boenigk, S. (2011): Kündigungspräventionsmanagement. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 475-498.

Bruhn, M. (2011): Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 409-440

Gouthier, M. H. J. (2011): Neukundenmanagement. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 373-408.

Greve, G. (2006): Erfolgsfaktoren von Customer-Relationship-Management-Implementierungen. 1. Aufl. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Haas, A. (2011): Interessentenmanagement. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 343-372.

Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (2008): Grundsätze des CRM-Ansatzes. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 3-24.

Leußer, W./Hippner, H./Wilde, K. D. (2011): CRM - Grundlagen, Konzepte und Prozesse. In: Hippner, H./Hubrich, B./Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung. 3., vollständ. überarb. und erweiterte Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 15-56.

Schögel, M. u.a. (2011): Multi-Channel Management im CRM. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 559-597.

Schöler, A. (2011): Rückgewinnungsmanagement. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 499-526.

Stauss, B. (2011): Feedbackmanagement. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 441-474.

Terpin, J./Siegl, M. (2011): Kreditrisikomanagement. In: Helmke, S./Uebel, M. F./Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management. Instrumente-Einführungskonzepte-Organisation. 4., völlig überarb. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 527-558.